為什么有些創業者沒有經驗沒有人脈，卻能獲得大量用戶?

10月12日，中國“雙創周”在深圳開幕。庫克、馬斯克、扎克伯格、馬云、馬化騰、李開復等創業大咖都來了，可以說是星光熠熠啊。

是的，那些大佬們有理由成為焦點，也有資格去成為時代的傳奇，因為他們本身就是一個很神奇的物種。

比如有人是個技術白癡，但依然可以從騰訊的虎口中奪食，弄出了擁有上億用戶的移動社交APP，那就是唐巖和他的陌陌；再比如即使創始人是男生，也可以去做一個純女性用戶的APP，那就是柴可和“大姨媽”。

我們會發現，過去的創業公司，大部分是資源驅動型的。他們到處去求爺爺、告奶奶，只為了搶占有限的銷售和傳播等渠道資源。

但殘酷的現實是：擁有多年行業經驗、聚集了大量資源的傳統企業，卻輕而易舉地被互聯網所顛覆。

很多互聯網企業的創始人，就像我前面所列舉的，即使他們毫無行業經驗、沒有人脈資源，卻可以憑借對用戶需求的洞察能力，以及對產品的獨特認知，去獲得大量的用戶。

根源在于兩者的思維方式不一樣，傳統企業的創始人擔任的是企業市場總監、銷售總監的崗位，而互聯網企業的創始人更多是扮演“產品經理”的角色。

現在，甚至有不少人說：如果傳統企業想要轉型互聯網，創始人就必須擁有產品經理的思維。

那么，什么叫做“產品經理思維”呢？

在我看來，如果具備以下這4點，那么，恭喜你，你就是一個很不錯的產品經理。

第一點，在產品功能上，圍繞用戶的需求痛點展開。

有很多企業的創始人，都是帶著痛點去創業的。

比如前陣子不幸去世的春雨醫生張銳，一開始無人看好他，因為他根本不是醫生，春雨的創始團隊也沒有一個學醫的。

但張銳作為新聞傳媒者，有著對醫患關系的敏感認識，這也讓春雨醫生有了獨特的定位，現在，春雨醫生是世界上最大的移動醫患交流平臺。

還有像“咕咚運動”APP的創始人申波，他本身是一個很不愛運動的人，做“咕咚”的初衷就是為了逼迫自己動起來。

所以，他在設計產品時加入了“社交”功能，并且經常舉辦各種線下業余賽事，用群眾的力量帶動那些懶人堅持運動。

也就是說，無論是張銳還是申波，他們本身很清楚用戶的痛點在哪里。

企業的創始人，一定要將心比心、換位思考，學會從用戶角度看問題。這也是我經常講的“用戶思維”。

第二點，在營銷方式上，讓營銷從身邊開始。

創始人本身、企業的員工，還有身邊的朋友其實都可以成為產品細節的體驗者。

就像前面提到的“大姨嗎”——這個經期管理APP。在創業初期，創始人柴可帶頭讓公司一半的男員工墊上最厚最大的衛生巾，來體驗女性在月經期的感受。

他們的目的只有一個——那就是更懂自己的用戶，更有效地優化產品。

如果一家企業的產品，連自己的員工、自己的朋友都不想使用，那我想，這個產品是失敗的。

反之，如果你的產品連對你知根知底的身邊人都能打動，那社會化的口碑營銷，也就不成問題了。

第三點，在商業邏輯上，不要被資源牽著走。

很多企業通常有一個誤區，就是想方設法去獲取各種資源，或者因為有什么資源所以來做什么事情。而當有資源時，很多企業會著急忙慌地去開展活動，卻往往缺乏反饋和跟進。

其實企業更應該思考下——這個資源是不是匹配企業的產品？會不會影響到產品運營的整體進度？能不能獲得不錯的投入產出比？這個資源能不能有效地沉淀？

在我看來，與其把資源用在外部活動、刷流量競爭等方面，不妨把資源花在現有的用戶上，比如去改進產品、回饋用戶。

畢竟，用戶才是企業最有可能升值的資產。

第四點，在運營迭代時，不做團隊里的“摸象的盲人”。

產品做出來后，還得靠運營團隊去運營和迭代。不過，當企業產品線越來越多時，創始人很難時時去跟進用戶的需求變化。

這時，創始人要清楚企業直接面向客戶的一線員工有哪些，比如業務員、客服、設計師，然后去跟他們溝通交流，了解他們在和用戶接觸當中用戶反饋的問題。

當然，這些員工其實都是“摸象的盲人”，通常只會摸到用戶這頭大象的某個部分，比如A得到大象的鼻子，B得到肚子，C得到尾巴。

所以，對于創始人來說，面臨最大的難題是：不僅要成為一個進行內部溝通的管理者，也要成為一個站在全局層面的管理者。 

總而言之，創始人產品經理化是一個大趨勢，能不能真正做到為用戶“負責”，也是一個企業能否長青的關鍵。

來源：單仁資訊